大型跨国集团的经营战略与人力资源开发
—菲亚特集团以能力为基石的培训项目简介
http://www.cemtnet.com 2001年10月29日
意大利菲亚特集团（FIAT GROUP）是以汽车制造为主业的大型跨国公司，在2000年《财富》评选出的世界500强企业中排名第47位。从FIAT集团以能力为基石的培训项目设计体系，可以看到了一个世界级的公司如何在知识经济时代和全球经济一体化的的形势下，面对挑战，进行变革，不失时机地提出和确立适应新的竞争环境的企业价值观、政策体系和战略目标，并据此建立起一套比较科学、有效、公正的以能力为基础的人力资源开发体系，把提升人的能力和培训提高到战略的高度，由此形成了战略调整、提升能力和人才培训三位一体的金三角，支撑企业的变革与发展，这为我们提供了很好的借鉴。
一、企业变革与能力开发体系的建立
（一）菲亚特集团发展历史及变革
菲亚特集团1899年7月创建于意大利都灵，名称由"意大利都灵汽车工厂"4个单词的第一个字母FIAT构成。当时工厂仅有35名员工，技术很落后，生产的第一辆车就像现在的人力车。历经百年，昔日的小厂已经成为世界上最主要的汽车制造商之一和全球性的跨国企业集团。在世界范围内，拥有员工223,953人，所属子公司1066家，其中分公司852家，持股公司185家，其它公司29家，生产厂244家，研究开发中心131家，涉及的业务领域包括：小汽车、卡车、工业车辆、农用及建筑机械、冶金产 品、零部件、生产系统、出版通讯、保险及服务。2000年集团总收入达575.55亿欧元，利润达6.64亿欧元。
纵观FIAT的百年发展历史，并不是一帆风顺，有成功，也有失败，但她都能在不同的历史时期，随着外界形势的变化，审时度势及时地进行变革，使其百年不衰，成为意大利乃至国际上著名的大型跨国集团。
从20世纪20年代到二次世界大战爆发前，意大利国内汽车市场不大，中产阶级购买力有限。公司在这一阶段的发展目标是提高生产技术水平和产品多元化，将其业务从汽车制造业向海、陆、空运输工具的发动机制造业发展。
第二次世界大战后，意大利的经济遭到很大的破坏，直接影响到人们的生活水平。那时，意大利人的梦想就是拥有一辆汽车。当时市场空间很大，又没有竞争对手，对于FIAT来说，主要任务就是提高汽车产量，降低成本。公司改变原来手工生产的模式，转向自动化生产，目标市场从中产阶级转向大众。
从20世纪70年代开始，企业内部与外部环境发生了重大的变化，汽车行业出现了激烈竞争，使得公司的组织结构和管理哲学发生了很大的变化，而且变革的频率加快。在过去的30年，集团公司进行了4次重大的改革，即：分权时期（1970-1975），调整企业管理结构，由宝塔式变为扁平式；动荡时期（1975-1980），建立企业文化，搞好劳资关系；振兴时期（1980-1990），进行目标化管理，提高业绩；全球化时期（1990-2000），实现价值创造，使客户满意，为股东创造财富。
（二）重新制订新世纪的企业价值观、政策体系和战略目标
进入20世纪90年代，公司内外环境都发生了很大变化。从企业人员结构看，随着国际化程度的提高，外籍员工不断增加，使得企业文化多元化。1990年，非意大利员工所占比例达到22%。工作语言有4种；意大利语、波兰语、巴西语和英语。从企业管理模式看，随着公司规划的扩大，管理层次不断增加。从CEO到班组长有11个等级。在外部竞争环境变化情况下，企业内部的问题暴露出来，对企业的发展造成了不利的影响。
1993年，在菲亚特的历史上出现了第一次危机，公司不得不解聘大批中层管理人员。这一行动在公司管理层引起强烈不满，在意大利社会上也引起了震动，迫使菲亚特集团不得不重新修改自己的发展战略。
1996年，集团公司董事会进行了重大调整，聘请曾在国际上著名跨国集团--美国通用电器公司任常务副总裁的保罗o弗朗斯科（Paalol
Fresco）先生任总裁。保罗上任后发现当时的管理体系有相当的分权性，不利于汽车工业的发展；还认为随着企业国际化程度的提高，必须重新确定集团范围内的价值体系。在此以前，集团公司缺乏贯穿整体的价值体系，没有形成统一战略，即全集团用一个声音说话。各个部门各自为战，如财务、生产等各自有独立的体系，这样管理模式对集团形成合力十分有害。
重新确定企业价值观并不是一件容易的事。新的集团领导班子提出，新的价值体系要适应当今国内外形势，同时还应注意保持历史的连续性。为了实现新的价值观，必须对集团的组织结构进行重组。为了使集团主要领导统一认识，对集团新战略取得共识，由公司人事部门召集各公司老总举办了两期研讨班，通过辩论和研讨，逐步达成共识，最终确立�"创造价值、客户满意和尊重人、发挥人的价值"作为FIAT集团新的价值观。所谓创造价值，是集团对股东所承担的义务；所谓客户满意，是集团对购买公司产品/服务的客户所承担的义务；而尊重人、充分发挥人的价值，是集团对员工和合作者所承担的基本义务。
在新的价值观指导下，为造就一个业务更均衡、精力更集中、力量更强大的跨国集团，集团公司重新制订了新世纪发展战略，具体目标是：集中于核心业务、全球化、延长价值链、降低复杂性和不断创新。为贯彻公司的价值观和发展战略，公司还制订了一整套政策体系，包括人力资源开发和培训政策。
（三）实现战略目标是建立能力开发体系的动因
在新的战略目标的指导下，集团对核心业务进行了分析和定位。经过研究和反思，得出的结论是：集团的优势是汽车的设计生产和销售，应把它定为今后重点发展的核心业务。对于那些本公司不具备优势的业务，如维修、后勤、服务和行政管理等应采取外包方式，让那些专门从事这类业务的专业公司承办。通过与承租公司签订合同，既可以满足本公司的业务需要，又能降低成本。更为重要的是，这样做可以减少管理上的层次，使公司决策层及管理层集中精力从事核心业务，最大限度地发挥本集团的优势，增加经济效益。例如：FIAT集团依维柯（IVECO）汽车公司，目前已把本公司的设备维修、保养和后勤保障作业外包给其它专业公司。该公司汽车总装车间的物件配送业务就分包给一家专营运输业的公司，从而形成在一个车间里有两家不同公司共同在一条生产线上作业的局面。甚至该公司的行政管理业务也实行了外包，除公司的行政管理上的重大事项的决策权掌握在本公司手中外，具体行政业务则包给一家专门从事行政管理的事务所承办。这样做的结果即省事，又省钱，效果比本公司做还要好。
为延长价值链，集团的选择是加强核心业务领域的投资。如菲亚特汽车（FIAT AUTO）公司、依维柯公司（FIAT IVECO）和纽荷兰（FIAT
CNH）公司都将其业务逐步扩展到金融信贷业务、保险服务和移动服务。为推进全球化进程，集团公司不断增加在国外的投资，扩大国外业务比例。
为适应上述变化，公司的组织结构进行了重大调整，由过去的作业流程式逐步变为网络式。伴随着组织机构的变化，各个岗位上人的作用发生了重大的变化。特别对管理者的知识、管理能力和基本素质提出了更高的要求。因为在新的组织中，公司不再是官僚主义的，而变为由表及里的工作组（由网络"联�"）组成，原来的以既定标准为指导、由上至下垂直命令型管理模式已不适应变化了的组织机构，人们必须改变以往按固定程序解决问题的习惯，不能事事请示上级，等着上级下指令才能行动。这就意味着：一个人"在组织中只扮演一个角色"已经远远不够了，他们必须具备多项能力，每一个人的综合素质必须比以往要大大地提高一步，每一位管理者都要在市场迅速变化中快速、果断地分析解决本单位、本部门的问题。因此，从集团的发展来说，提高员工和管理人员的能力就成为集体新战略能否成功的关键。
菲亚特集团认为：企业变革的关键在于人的变革。这种变革涉及到人的能力，提高人的能力是实现集团战略的决定因素。因此，对人的能力的认证、评估和开发就成为实现公司发展战略目标的关键，这就是建立新型的人力资源开发体系的出发点。
根据集团的要求，1996年企业人力资源管理系统进行了改革。新组建的人力资源部在集团公司国际培训中心--伊斯沃尔（ISVOR）培训公司的大力协助下，先后完成了对全公司专业人员现有能力的对比分析，在分析总结FIAT百年兴衰史的基础上，提出了集团现代价值观与政策体系研究、工作结果评估方法、能力评估方法、能力开发、责任评估方法等一系列研究报告。在此基础上，于2000年上半年开始建立菲亚特集团以能力为基础的人力资源管理和开发体系，并在当年实施。这项改革从酝酿到实施前后历经5年，目前正在按计划逐项实施，今年6月份经对一些关键部门的重要岗位的初步评估，已显示出惊人的效果。
二、能力开发体系的核心内容
（一）确定集团统一的专业人员能力标准
人力资源部门在对公司现有1万多名各类专业人员能力对比分析和研究中发现，中层干部中最杰出的那些人最后都会成为某一领域的专家。换句话说，杰出的管理人员，一定在某一专业领域具有渊博知识。因此，在制定统一的能力标准模式前，集团首先建立了本公司独特的职称系统。该系统将本公司所有专业人员分为5级，即：一般工作人员、有经验的专业人员、资深/领导级专业人员、高级专业人员和专业主管（负责人）。
建立新的职称体系后，集团开发了全球范围内统一的能力标准模式。经过对上述各个层次专业人员的职能和责任的分析，结合集团价值观和战略的需要，认为FIAT公司各级专业人员的能力应集中体现使达到公司商业目标和保持公司竞争力所需要的基本要素。根据这一思想，确定本公司员工、专业人员及管理人员的能力标准模式为：能力=
基础知识+专业学识（技能）+才干与品质（行为）。
能力的第一部分要素是基础知识，包括9项内容。其中前三项由集团公司确定，属于公共基本知识，对所有人都一样，内容包括：公司的基本结构、人力资源和经济学基本理论；后六项内容是工作在某一业务部门需要掌握的专业基本知识，具体内容由各个业务部门确定。如对于菲亚特汽车公司，这6项基本知识就包括：汽车的研究与开发、生产、销售、产品、采购、信息技术和后勤管理等。
能力的第二部分要素是专业知识，共有12项内容。例如：在人力资源部门工作的专业人员的12项具体专业知识分为：劳工法律、劳工合同管理、劳资关系、组织结构、组织分析、组织设计及实施、员工招聘和录用、人员培训、人力资源开发、工会、沟通技能和社会研究等。为了便于考核，对每一项专业学识又提出了明确的要求。如，对人员培训技能这一项专业知识就包括培训项目需求分析、项目设计的方法、起草培训计划、培训项目成本控制以及培训效果评估技能等等。
能力的第三部分要素是才干和品质，共有10项内容，分别是：追求卓越、团队精神、时间管理、简化决策/解决方案、不断学习/提高、专业咨询、创新、承担风险和责任、吸取不同文化精华等。
因此，对公司任何个人来讲，都用上述31项内容加以测评和考核，以评价一个人能力。公司根据测评结果，确定每一位员工及管理人员的工资标准、工作岗位以及职务、职级的升降。一个能力高的人，可能同时会有几个工作岗位供其选择。在同样工作岗位和有同等学历的人，综合能力强的人工资要高一些，这就体现出对经过努力（刻苦学习、勇于实践、不断进取）而获取较高能力者的奖励。因为企业在不断变革，只有能力强的人才能适应不断变化的需要，而少数能力差而又不努力学习、不求上进的人将无情地被历史所淘汰。
（二）确定集团统一的能力评估体系
菲亚特集团制定的人的能力评估政策中规定，人力资源评估政策尊重集团每一个员工，评估方法和程序在菲亚特集团每一个分公司中完全一样。
具体程序是：第一步，成立能力评估委员会，并收集评估对象的有关数据和信息，然后将主观的描述加以客观的量化；第二步，由评估人员对评估对象进行初评，这个环节也可以由被评估人的领导或同事来做；第三步，由评估委员会集体讨论，综合分析一个人的各方面的考核结果，比较公正地对一个人的综合能力做出结论；第四步，评估委员会向被评估人发评估证书并请评估对象审阅签字；第五步，并由被评估人直接领导与被评估人谈话，明确指出其目前存在的问题和需要改进的地方。
对能力标准模式中31项的每一项，都列出具体的评分标准。例如，前两部分基础知识和专业知识的每一项分为6个等级：1级表示不具备这方面的知识（0分）；2级是知道一些（1分）；3级是理解（3分）；4级是可以运用（5分）；5级是已达到专业水平（7分）；6级是主宰（意为能运用自如），9分）。FIAT人力资源部门负责人说，在公司里真正能达到最后一级的人不多。FIAT认为对一位管理者或专业人员来说不但要有渊博的知识、较高的专业技术水平和丰富的实践经验及突出的业绩，同时本人还要在本行业、本部门有一定的声誉和名望。担任领导职务的管理人员的才干和素质部分分为5个等级，每一级也有对应的评分标准。对于不同级别（或不同层次）的人，测评的侧重点不同。对于一般的专业人员，主要看基础知识和专业知识的分数；对于担负领导岗位的专业人员，才干和素质的分数要高于普通专业人员。
能力评估涉及两个方面：一是工作业绩评估，主要看工作表现，评估结果与本人当前的报酬（工资加奖金）挂钩；二是专业能力评估，主要看个人能力，其结果主要与其今后的升迁和职业发展有关。这种评估每2-3年进行一次。1998年，集团对全球范围内10000名专业人员进行了第一轮测评，从2000年6月开始进行第二轮测评。
（三）能力缺口定位与能力开发分析
经过评估，集团可从整体上了解整个集团人力资源能力的分布情况，即实事求是地分析出本集团各类人员的能力状况。从中找出他们的优势与劣势。对于那些处于重要操作或管理岗位上的员工和管理者所缺乏的能力，集团要有针对性地进行能力开发，要求人力资源部门和集团培训公司针对不同的岗位、不同的对象，设计专业的课程开发培训，以提升他们的能力，或者采取其它方式，来弥补本公司员工能力的缺口。某一时期等一阶段究竟采取哪种方式，则要看哪种方式最经济、最有效。
开发的途径包括：从外部获得能力，如通过兼并和收购的方法，从其它企业物色所需要的人才；从内部获取能力，如通过企业内部人员岗位轮换的方式；从外部人才市场上招聘；对本企业现有人员开展培训等。
FIAT集团认为培训可以提升人的能力。在开展培训之前，首先要对员工及管理人员的能力缺口进行分析和测定。缺口的判断不完全根据分数，而要从以下两个方面加以考虑：一是从公司的角度，确定某一岗位的职能、任务及该岗位上的员工或管理人员应该具备的能力；二是从员工和管理人员个人职业发展的角度，根据个人的专业特长和爱好及期望，需要培养哪方面能力。目前的个人具备的能力与将来的能力之间的差距就是某一位职工或管理人员的所谓能力缺口。这个缺口主要通过参加有关专门设计的培训课程和不断实践来弥补。
三、以能力开发为基础的培训项目设计
（一）培训项目设计
培训项目设计的出发点就是如何弥补员工的能力缺口，设计工作由专门从事培训项目设计工作的工程师做。
培训项目设计分为宏观与微观两部分。宏观设计目标主要是使培训项目的总目标与培训需求保持一致。设计步骤先从培训需求入手，把要达到的总目标，分解为小目标；然后从小目标入手，设计出培训模块（module）；最后再从模块出发，设计出培训单元（Section）。在进行宏观设计时应注意的一个问题是如何保证每一个培训模块目标既要达到总目标，又要与培训需求相一致，同时要考虑培训目标与现有的培训资源，如人（专业教师）、财（经费）、物（场地、设施）、时间相一致。
微观设计的目标是通过各个具体培训模块的实施来实现培训项目的总体目标。一般包括三个环节。第一是认识过程。可以通过5种方式进行，即课堂教学、远程教育、报告会、自学、阅读资料和书籍等。重要的是收集和提供所需要的信息（由培训机构进行收集整理后提供培训对象阅读）；第二是培训运作过程。可采用模拟教学、角色扮演、商务游戏、实际作业、基础知识练习和演练、经验交流和案例分析等方式进行。第三是检查过程。检查可在教学过程中进行，例如观察学生的表现，出测验题等。
（二）领导才干要素与培养模式
为了实现集团的改革目标和重新制定新的价值体系和战略目标，必须建立新型的领导模式。所谓新领导模式，就是各级领导所具备的领导才干和素质应该与改革之前有很大的不同。
要建立新的领导模式，关键的问题是要弄清楚原来的领导做了些什么，现在的领导应该做什么，前后有什么区别。通过分析，集团认为，一个企业（部门）的经理是计划的执行者，主要任务是完成经济指标；而一个单位的领导是经理职能的延伸，除了完成经济指标外，还要带领员工完成组织的其它目标，如推动变革，使员工有成就感和激励员工实现企业价值观等。要做到这点，领导必须要具备共享和延伸集团价值链以及授权指导下属机构的能力。因此对领导的要求比经理的标准要高，因为，不是所有的经理都可以做领导，但作为一位领导必须具备作经理的能力。
为带领员工在工作中实现组织目标，FIAT集团根据本公司的实践提出，对一个称职的领导必须具备以下才干：果断、远见、开放、持之以恒、榜样、内在动力和宽宏大量。例如，要推动变革，领导必须要有远见，能够预测到未来的变化；要授权，领导应宽宏大量；应善于激励员工为实现公司价值观而充分发挥自已的优势。
领导才干评估由专门的评估中心进行，对现任领导进行360度全方位评估。这种领导才干（能力）评估结果，也适用于干部选拔、高层管理者的招聘和培训。
为培养领导才干，一般通过4种方式；一是提供相应的资料进行自学；二是针对个人的问题进行咨询；三是在专家和顾问的帮助下，使其在团队中与相关人员交流、合作共事，有意识地锻炼他们的亲和力、协作精神、组织能力和领导才干；四是进行轮岗，有计划地将他们安排到集团公司国内外不同的企业或部门进行实践锻炼，以开阔他们的视野，增加其领导才干。
为培养公司未来的高层领导人员，集团公司在3年前专门设计了一个领导才干培训班，也称为国际著名高校毕业生项目，培养周期为5年，培养对象是从世界著名大学招聘的MBA和博士生。进厂后，先把他们安排到FIAT集团ISVOR国际培训中心进行为其三个月的基础培训。培训结束时，由集团人力资源开发部门组织专家对他们进行测评，根据测评结果，参考本人的专业和志向，然后分别安排到公司岗位实习一年半，并安排专门的辅导员对他们进行监管。实习结束后，人力资源部门到他们实习的企业进行效果评估，根据评估结果，对于那些认为有培养前途的优胜者再培训一个月，然后派到第二个国家另外一种岗位上实习。这样的过程一共进行三次，选择的岗位都是各公司的重要部门。例如，对于那些安排到FIAT汽车公司实行锻炼的学员，就安排到本公司的设计、市场、生产三个部门实习。项目结束时，这些人中的优胜就者就有在本集团海外三个国家不同岗位的实践经验，至少懂三门外语。经过三年的实践，集团公司已经从这一批后备干部中初步发现了一些优秀人才，公司人力资源部门负责人对此项目充满信心，他们确信经过5年的培养和锻炼，在这一批青年人中一定会涌现出一些能够领导企业走向21世纪的将帅之才。
（三）培训项目设计支撑体系
菲亚特集团公司有专门从事培训与咨询的子公司，称为伊斯沃尔（ISVOR）公司。伊斯沃尔公司的前身是菲亚特公司阿涅利青年学校，成立于1922年，当时的任务是为FIAT汽车公司培养技术人员。1964年，成立了干部培训中心，开始培训基层管理干部；1972年，成立了组织发展学院，开始对中高层管理人员进行培训；1978年，三部分业务合在了一起，成立了现在的伊斯沃尔公司。80多年来，伊斯沃尔一直在菲亚特集团的领导下，在人才培训领域为企业的发展和变革服务。
经过几十年的发展，伊斯沃尔公司已成为意大利最大的企业大学和国际培训公司，拥有专职教员595人，来自15个国家的培训顾问1600多人，经理教师1000位。每年提供1700个培训项目，销售收入达7000万欧元，参加培训人数8万人（18%为外国人），总培训数量5.87万人/天。
伊斯沃尔公司目前拥有非常强的培训项目设计能力，有专门的项目设计工程师、教学管理人员、人力资源发展经理和课程设计员等专业人员共同完成这项工作。服务的业务领域是全方位的，包括技术培训、管理培训，制造行业、服务行业、私营领域、国营领域、政府机构，既有传统教学手段，又有现代培训设施，并有力地将企业诊断、人员培训和企业咨询密切结合。在FIAT集团20世纪90年代进行的调整和变革中，为配合集团公司的全球化战略，尤其是人力资源开发体系的建立，伊斯沃尔公司在制订能力评估方法、能力发展方法、领导才干模式建立、和提升员工的能力培训等方面发挥了巨大的作用。 FIAT集团在海外的拓展，往往从技术交流、人员培训开始，逐步发展海外合资或独资。可以说ISVOR为集团海外扩张起到了投石问路和桥头堡的作用。
四、启示
菲亚特集团在近年的不断变革中，以提升人的能力为中心，进行人力资源管理与开发，得到了很好的回报。企业员工人数由1990年的303，238人下降到2000年的223，953人，非核心业务由1990年的22%下降到2000年的3%，业务更加均衡，新车型不断推出，经济效益逐年增加。在2000年世界汽车博览会上，他们设计的一种小轿车"阿尔法-罗米欧（ALFA
ROMEO）"经专门部门评选，以其美观、实用、性能好等特点战胜德国大众和美国福特等著名汽车公司的产品而夺取冠军称号。
菲亚持集团的经验更加证明，企业竞争说到底是人才的竞争，也为我们展现了一套非常科学、严谨的能力开发模式，从中我们至少可以得到两点启示。
（一）建立科学、有效的能力评估体系是当前企业人事制度改革的关键
菲亚特公司的能力标准模式和以能力为基础的人力资源管理和开发体系是根据其企业的价值观和战略目标制定的，这一体系和目标不一定完全适合我们的国情，但他们提出的对对员工能力量化，尤其是对企业领导岗位的高级管理人员才干和素质进行量化的做法有一定的借鉴价值。正如菲亚特公司人力资源部门的负责人所讲的那样，重要的是观念，次要的是方法。世界上无论什么公司，情况无论如何千差万别，都可以将本单位各类人员的能力用具体指标进行量化并根据本国文化制订出相应的能力指标评价体系。
赴意大利培训团中部分经贸委培训系统的处长、管理学院的领导和大型企业负责培训和人事工作的同志认为，我们最缺少的就是对人的能力和责任的量化指标。因此，就难以对企业人才进行科学的评价，就造成对人才理解的某些误区，把高学历与人才等同起来。有些单位高薪聘请高学历人员，认为学历高的人就是人才，而忽视了一个人的技能、经验和品质等其它因素，结果造成花高额费用聘用的高学历"人才"却没有发挥应有的作用。目前不少企业人力资源管理部门对人的能力评价以知识和学历为指标的现象很普遍，造成人们不管是否工作需要，一味追求高学历，这种现象也从客观上使社会上倒卖假文凭、假学历有了市场。
在当前我国企业改革中，包括人事制度的改革中，应把制订人才标准放在重要位置。所谓人才，应该是对一个人工作能力的综合评价，特别是在我国，考察一个人的综合素质，不仅包括其知识水平、学历层次和业务技能，还必须包括政治觉悟、道德品质和人格等内在非知识性因素。同时，根据FIAT的经验，对一个人能力的评定一定要与其工作岗位相结合，与本人的工作绩效（即给本企业带来的效益）挂钩。因为一个人的能力只有在某一组织中发挥作用，产生影响，而且这些作用和影响应该与企业的发展目标相一致，这样的能力对企业才有价值，否则能力越大则负面影响越大。根据马斯洛的激励理论，人追求的最高层次是自我实现。按照这个理论，如果一个人的能力能够被认可，他就会尽最大努力在工作上取得好的成绩，使其获得成就感。反之，如果人的能力不能得到确认，其结果不仅对个人是个损失，同时企业的人才招聘、晋升、薪酬和培训都会受到影响。一个企业如果不重视人的能力开发，不能创造公平竞争的环境，那就根本谈不上吸引人才，也不会留住人才。
（二）强强联合，塑造品牌，提升我国企业管理培训整体水平
通过到菲亚特集团培训，我们不仅领略到了世界一流的管理培训，也看到了我国企业管理培训的差距。
在进入本世纪之前， 菲亚伊斯沃尔公司培训和咨询主要面向集团内部。根据集团公司20世纪以来确定的新的战略目标，为延长集团的价值链，伊斯沃尔公司提出要把培训咨询业务扩展到外部市场。这样做不仅是为了开拓市场，创造更多的经济效益，更为重要的是实现国际化，进一步面对国际培训市场，在服务中发现新的需求。在国际市场激烈竞争中不断提高自身的能力。
全球经济一体化和我国即将加入WTO的形势，不仅对我国企业生产经营是个严峻的挑战，企业人力资源管理和培训机构同样面临着严峻的挑战。企业人事部门如果还沿用计划经济一套管人的办法势必要碰钉子，造成严重的人才流失，甚至人心涣散。企业培训机构如果不能提供高质量、多品种的培训项目，就会受到国内外培训机构的威胁。因此，为应对培训市场的挑战，政府一方面要规范培训市场，制订市场准入规则，加强市场监督和管理；另一方面，要推动我国企业管理培训资源的整合，实行强强联合，甚至可以与国外的培训机构建立合作关系，学习借鉴借用他们的经验，研究创建我们自己的培训品牌，提升我国企业管理培训整体水平。
（国家经贸委培训司 张喜林 李为民）
