人力资源开发

http://www.cemtnet.com.cn　2002年10月24日

高长忠

　　国有企业人力资源管理存在的问题

　　近年来，我国国有企业的人事管理改革从落实自主权开始，在吸引、激励、开发等方面较传统的人事管理有了明显的改善，但仍有许多不足，存在不少问题，主要表现在：

　　国有企业人力资源管理的突出问题是现存的体制与市场经济的要求有相当的距离。从国有企业来看，法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。最为突出的是，企业董事会形同虚设，委托代理关系模糊，无法真正实现人力资源管理所倡导的激励机制。多年来，我们的体制改革之所以未获得足够的突破，这与管理者残存大量计划经济观念有关。观念不变，即使是名义上的体制变了，也只是旧体制的规则和做法在名义的新体制下做事，换汤不换药。因此，急需为管理者导入人力资源管理新理念。

　　不善于营造企业文化。企业文化是企业经营理念与管理思想长期作用所形成的一种结果，一种高度提炼的精髓，它无时无刻的影响着每一位员工。可以说，企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。目前，国企人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作。这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团来实施，与人事部门未形成合力。由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。

　　核心人才流失严重。常言道：优秀的管理者可以使濒临倒闭的企业起死回生，平庸的管理者却将成长中的企业引向破产，由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，国有企业核心人才流失的问题显得非常突出，其原因是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。

　　缺乏有效的激励机制。在我国，国有企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易造成职工在福利上的无节制支出。例如，医疗费的实施，就加重了企业的负担。另外工资的激励作用也不明显，只要企业有效益，职工干好干坏都能长工资。至于对职工的业绩考评，也大多情高于法，激励作用不明显。

　　在人员培训方面不够重视。我国较为成功的企业大多是“强人企业”，即企业老总的非凡的个人能力和魅力造就了企业的成功。但“强人企业”的风险很大，一旦“强人”的命运发生变故，企业也会随之遭受严酷的打击。因此，国企要获得可持续发展，就必须重视员工培训，造就尽可能多的优秀管理人员。当前，我国国有企业的培训工作通常与人事部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。在知识经济条件下，加强员工培训是有效提升员工的职业安全感和良好的就业能力最重要的基本建设，因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是国有企业人力资源管理的一项重要工作。

　　国企人力资源管理问题的对策

　　改革开放以来，中国最大问题是管理问题，企业面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。鉴于我国特殊的国情，为解决我国国企人力资源管理中存在的问题，应做好如下工作：

　　深化经济体制改革，为企业的发展创造一个良好的外部环境。尚处于转轨时期的中国，各种体系还不完善，这在一定程度上制约了我国对人力资源的管理，如劳动力市场的不健全以及集中式的行政管理模式和不正当竞争制约了人力资源的市场化配置，不利于人才合理流动。因此，转变经济体制，实行人力资源配置的市场化和职业化，提高国家和企业对人才的利用效率，是国有企业进行有效人力资源管理的首要前提。

　　建立新的学习机制。在知识经济条件下，科学技术日新月异，人力资源的知识技能如果得到及时的补充和提高，就会跟不上时代的发展，造成比较意义上的磨损。所以，企业应重视员工的学习。在传统方式下，国有企业对员工进行培训，采用固定的课程，在固定的时间内，将有限的知识灌输给员工，往往追求成本的降低、绩效的改进、出勤率的增加等功利性的目标，而急视了员工满意度的提高、员工成长与发展等与人性相关的人文目标，造成企业发展与壮大的瓶颈。1990年，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在《第五项修炼》指出，在知识经济条件下，工作和学习已成为密不可分的整体、学习将成为最新的工作形式，高度信息化的企业也将成为一个学习机构，基本手段就是构建学习型组织，它的一个基本目的就是通过不断地拓展知识来增强企业实力。鉴于此，国有企业必须把对员工的培训当作企业的大事来抓，通过拓展知识来增强企业实力。

　　建立新的绩效考核机制。传统国企的绩效考核机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。新型的绩效考核则主要采用目标管理的方式，为每个员工确定明确的工作目标，增加上下级间的沟通，从而实现员工的自我控制。海尔的“赛马”机制就属于这种考核机制，通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核，使员工在企业内部合理流动，能者上、庸者下，实现了公平竞争。

　　建立新激励机制。传统国企的激励方式单一、片面，主要通过表扬，奖励等手段针对个体进行。新型的激励机制则更加完善、全面，主要是针对群体进行的、强调通过激励形成一种积极向上的团队精神，其工作主要包括以下几方面：（1）目标激励。通过给各级员工制定各个时期的工作目标，从而构成企业的总体目标，再以企业发展的蓝图激励每一位员工，使员工产生强烈的成就感。（2）管理激励。让企业员工通过民主管理，参与企业重大决策，从而激发员工的责任感。（3）人群关系激励。通过建立协调的人际关系、增强员工的归属感。

　　（4）竞争激励。合理运用内、外部的竞争，可以使员工时刻保持危机感，从而激发其潜力。