五项修炼——战略决策的法宝

台湾羽白国际管理顾问公司总经理台湾组织学习协会顾问 刘兆岩

http://www.cemtnet.com.cn　2002年9月16日

　　我今天讲的题目主要在策略方面，也就是说一个公司的高层领导，怎么样去运用“五项修炼”这个工具，来决定公司的战略跟策略。我们都知道，高层领导的学习是非常困难的一件事情，不太像一般的技能上学习，往往是在观念跟价值观，还有所谓的最大的方向——战略方面的学习。在一个企业里面，尤其在高层，在决定方向的时候，大概他会知道可能发生什么风险，但是有一部分而且大部分是超过他知识范围领域的，他不知道，尤其站在总经理的角色他没有办法意识到这个东西，必须要靠团队的力量，才有可能去扩大你思考的范围。所以在一个企业的战略跟发展方向上面，最危险的也是这样子——你看不到你不知道的东西。所以要想知道你不知道的东西，这样说起来太悬了。那么对一个组织的发展跟它的效能来讲，我们可以有这个共识，除了专业能力之外，事实要让我们整个团队能够扩大思考的方式，又跟后面这几项因素有很大的关系。

　　一个是奉献度，你关心不关心你的工作，关心不关心你的未来，这个在高层方面比较多。比较麻烦是心智模式，看世界的角度，看事情的角度。有的人看事情的角度是很正面的，有的人看事情是很悲观的。所以一旦这个心智模式是负的时候，组织的效能就会变成负的，不但对组织没有帮助，而且还对组织有伤害。这个是我们对组织效能的一个看法。另外一个在高层团队，他们在决定事情的时候，我想专业都不是问题，或者是实物经验都不是问题，最大的问题是在这个团队的互动上面的问题。在高层来讲，他们在讨论事情时，各位不要以为在高层的管理者他们谈事情是很逻辑的，很有概念，或者是很清楚的。实际上正好相反，当一群智商120的人在一起工作的时候，往往智商就降到60，为什么？因为团队集体学习的能力不够，个人很强，但是集体没有发挥。问题出在哪里？出在这个团队的互动和沟通上面。每个人的心智模式不同，看事情的角度不一样。这是我们讲学习型企业里面最基本的东西，讯息的传递就会出现偏差。你要谈公司重要的事情怎么办？我们台湾企业操作学习型组织企业的时候，遇到最大的挑战就是在这里。一个信息怎么让人听清楚，尤其高层的领导，最喜欢最会做的是联想揣摩，揣摩这个总经理有什么意见，揣摩错了他都不知道。所以在开一个会议当中，实际上真正在讨论事情的时间非常少，大部分都在玩这种政治游戏，互相的猜测，互相的揣摩。

　　OK，我们来看一下，一个学习型组织，实际在应用，协助企业在制定它的战略跟制定它的愿景的时候，需要哪些工具。在整个学习型组织里面，软工夫是指沟通的技巧，看事情的角度，还有你的事业心，你的愿景这些东西。这些软工夫里面有一个很重要的叫做心智模式，就是看事情的角度不同，我们怎么样去做能够保证大家所看到的这个东西是一样的东西，不是很容易的一件事情。有一些技巧可以帮助，有些工具叫悬挂假设，叫深度汇谈。深度汇谈是非常重要的关键的工具，它能够帮助我们，在组织里面去说真话，我们在组织里面说真话，在企业里面是非常不容易的事情。你说不好，哪一天被总经理免职了都不知道。你要有能力说真话，然后又不伤害别人，又保证别人不会伤害到你，这种能力是可以建立和学习的，我们称之为深度会谈，或者叫探寻，有技巧的讨论。有技巧说出话来，不伤害到别人，也不伤害到自己，然后还可以好好的做一个讨论，这都需要工具来划分。

　　怎么样做呢？也就是说，在这个会议里面，当你们在讨论一些公司重大的决策，重大的议题的时候，你要去想办法去设计这些有效的问题，而不是给对的答案。一个领导者最重要的是问，问出有效的问题，不是给对的答案。因为你给他对的答案，你没有办法帮助他的思考与创新，他只会听你的命令，然后把你的命令告诉下面。你必须要设计这些很有效的问题，以启发团队的思考。不要去问这种是与否的问题。你现在是否忙碌的缺乏效果？这个问题等于白问了，你要问造成你情绪不好的原因是什么？要能够促进组织的反思，但是反思怎么做，我想大家都要了解，反思就要透过问问题来做。如果你问的问题到底是谁做，你问的样子好像是兴师问罪，好像找罪魁祸首，问题就很大了。当你做反思的时候，不是要保护自己，而是要促进组织积极的学习。要设法找出创新的第三条路，尤其是在制定公司未来三到五年长远的一个目标的时候，这更重要。比如说“要不要跟地头蛇合作”，”要不要跟其它竞争对手合作”。你的答案是要还是不要，大家揣摩老总的意思，到底是要还是不要。主持会议的这个人，问出这样的问题，“采取什么样的策略鱼与熊掌才会兼得”，会议中大家会想，“有没有要和不要第三条路，或者会不会有第三种有效的方法。”去思考，去反思，带领这个团队开始去思考。所以同样在我们一个高层的经营团队里面，在谈事情的时候，你有没有办法去看出我们刚讲的，你不知道的东西，你必须通过一些工具的方法，尤其这个系统的思考非常重要，看出这种叫结构性的问题，然后从根本开始着手，改变我们这里讲的深层的改革。深层的东西几乎都是系统跟结构性的问题。如果你看不出来的话，你再努力，也没有用。像去年，我们正好发生了一个全球的生产过剩的现象，我们称为共同的悲剧。在去年那个状态，你做什么都没有用，因为全世界的生产量已经过剩，这个不是你总经理的问题，而是整个大环境造成的。

　　我再讲一个案例，“五项修炼”在企业界它怎么应用。事实上这“五项修炼”工具，它必须要架在整个公司的目标跟愿景的发展上面相结合去应用。在一家公司里面，我们怎么样去做，通常必须要做所谓的训练，当然这基本功训练要做。在领导阶层要去讨论所谓的公司的整个竞争环境跟洗牌强弱的趋势分析，都要做，这个流程其实是每一家公司都会进行的。所以你必须通过这样一个过程，然后把学习型组织的“五项修炼”开始结合到里面去，让他去习惯于用这样的理论，这样的理念去思考。这家公司实际上是上海的一家电子公司，他们经过这个过程以后，现在做起事情来，都能够比较抓得到重点，如今可以成长30%-50%，状况相当不错。

　　刚开始我们帮它做的时候，它雇了一大堆人，公司发展很快，公司的方向定不出来，原因是他们根本没有想过，什么叫做愿景，只想到赶快的去接更多的定单。事实上如果说你没有把三到五年未来的方向抓出来的时候，一个企业它的整个目标会乱。我们都知道这个愿景，它最大的用处不是告诉我们说，要怎么样赶快达到愿景，它真正的用处不是在这里，它真正的用处是让整个组织产生一种所谓的创造性的动力，帮助我们前进。也许你达不到，但是没关系，你的人在学习，在成长，我帮他做了一个共识形成的活动。我透过分析帮他分析出来，这样分析以后，才发现一件事情，原来他们过去所定的叫做绩效奖金制度是错误的，他们过去所用的绩效奖金制度只会帮助这些主管这些部门，去改善自己自身的工资，所谓自扫门前雪，产生不出整体的效益。所以他们今年改善整个绩效制度，他们希望把以惩罚为主的奖励习惯，改成为鼓励为主。你要知道这个企业是非常非常大的改变。另外一个更重要的东西，他们整个技术能力有没有好好的下工夫去提升。所以分析出来最后得到的结论，只要把这两个事情做好，那整个公司就会好，而不是每一件事情都要做。他们在过去是有30个不同的策略，一直做一直做，没有效果。在组织里面，你可以找到几个点，是“四两拨千斤”，你不用花很大的力气，让组织会产生变化，要用智慧帮助你做决策，系统思考就是培养我们决策与管理的智慧。