丁雨

　　万不可忽视诚信，做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、部分对手及政府部门的良好关系。这是为企业制定基调。

　　我从不制订两条方案。因为只有一条路可走——直路。

　　对社会负责

　　我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社会生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。

　　1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。

　　为公司定调而沟通

　　整个企业的工作是从最上层的领导开始的，CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心。让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。

不断寻求集体智慧最大化

　　让每一个员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流就是秘决。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。

　　首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调集体的重要性。

　　坚持人先策后

　　让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去开展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。

　　非正式气氛有利于竞争

　　官僚作风往往使人窒息。非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。

　　自信是CEO的利器

　　傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有能力敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信也敢于面对别人在观点上的挑战。

　　激情是成功者的标志

　　对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对我来说没有什么细节因小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导层中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。

　　庆功是个好办法

　　经商不能没有乐趣。很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从做GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然他们必须努力创造效益。

　　区别对待造就强大的企业

　　把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除出去，这正是对付官僚作风的良策。

　　随时对周围事物作出评价

　　作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廓里碰到每个人的时候。

　　我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我会写两页纸，概括我对其来年的期望，和去年的评价，年年如此。

　　企业文化绝不能破坏

　　从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有效的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，GE的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。

　　扎根基层是最好的领导方法

　　我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起，至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适，我明白我每天努力尽量不在办公室办公。

　　我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。

　　创意是永存的

　　在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。

　　创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化。使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

　　千方百计进行员工调查

　　我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次质的突破。

　　我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不但把调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。

　　知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。

　　看准了再进行干预

　　CEO要知道什么应该干涉，什么该放手让人去做事，这很需要能力。每当我感到干涉可以产生很大影响时，我不会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。让你的后院成为别人的前厅你不要去办一个食堂：让一个食品公司去做吧，也不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

　　定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。

　　忘记零点

　　在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难，层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活动的氛围产生副作用。小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目、再将他们放到主流之外。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。