浙江 汪岩桥

　　20世纪下半叶以来，随着第四次科技革命的兴起和生产力的发展，管理实践和管理理论也发生了相应的变革，学习型组织理论和企业再造理论是管理科学发展的重要成就。团队自我管理就是在这种新兴管理科学的背景下出现的管理模式。

　　团队自我管理是一种在设定的领导人(组织者)的管理下，根据企业总体战略目标，自我决策，集体学习交流，实现组织目标的有高度自主权的团队管理模式。由于知识经济的崛起，管理中人的主动性积极性的极端重要性，团队自我管理其实也是企业发展过程的必然选择。团队自我管理是对传统管理的超越或革命。在传统的管理中，管理者(领导者)是主动的、下属是被动的，管理者往往要用大量精力和时间去监督下属和解决下属出现的问题。传统管理是一种以自我为中心，视员工(下属)为企业附属物基础上的非理性的管理。而团队管理则视管理者为设计师，强调以人为中心，视员工(下属)为企业主人，工作主体。与其他类型的团体相比，自我管理团队拥有更大自主权。一旦确定工作目标，它就有权自主地挑选成员，决定工作分配、工间休息和质量检验测评等。其结果，团队主管(领导者)的职位重要性大大下降。

　　高效的团队自我管理应具有以下特征：

　　一、共同目标。团队自我管理模式要求成员对工作即要达到的目标有清楚的认识，并相信团队的目标对个人追求和个人利益具有不可分割的价值和意义。个人目标融合在集体目标之中，这个目标也因此成为“共同目标”。团队成员因此而紧密地凝聚到一起，形成一个真实的“命运共同体”。成员们愿意自觉地为这一共同目标竭力奋斗。

　　二、团队认同。从心理学角度讲，成员对群体越具有认同感，他们对团队越具有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自己最大潜能。除了共同目标之外，成员还须对其他成员特别是对管理者的高度认同。团队的形成，目标的确立，并不能代替成员对管理者的认同。因此管理者要有并且表现出良好的品质和素质，以取得员工的高度认同。每一员工要努力学习和锻炼，使之具有良好的专业技能和个人品质，获得其他员工的认同。这样，团队才能成为真正的自我管理团队，顺利实行团队自我管理。

　　三、高度信任。认同并不等于信任。传统管理组织中最大的弊端是信任问题。彼得·圣吉认为，“在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态，第一线管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意，各部门的竞争更甚于跟同业的竞争”其实这种情况在我国事业单位中比比皆是。信任问题是人际关系的主要问题，这在传统管理中很难克服。在自我管理团队中，由于目标明确、员工良好的自主性和相互认同基础，员工之间，部门之间的良好沟通，相互学习探讨等等，为解决信任问题提供了可能。

　　四、团队学习。团队学习是团队自我管理的主要特征，因此这种管理模式是团队走向学习型企业(或其他学习型社会形式)的途径，或者说团队自我管理是学习型企业的一种模式。企业的核心能力是企业内部技能和技术的集合体，其资源来源于团队学习。

　　有效的团队学习能集中团队成员的学习成就和个人智慧。在团队学习基础上，通过思考和交流，成员的思维被“激活”，成员的思想、创意得到碰撞和启发，有利于成员潜能的发挥，在团队中实现知识共享，并在此基础上实现新的组合和创造，从而形成和发展企业的核心竞争力。成员个人往往能通过团队学习得到事半功倍的效果，并形成良好的学习方法和学习习惯，团队由此得到无法想象的源源不断的智力资源。

　　五、良好沟通。所谓团队自我管理，当然需要成员之间的良好沟通。团队成员之间频繁的交流和紧密的协作是团队活动的必然形式。在这种管理模式中，良好沟通已同时成为管理要求和管理成果。团队成员通过工作、学习、探讨和良性竞争等多方面的长期交流互动，容易在思想上技能上性情上相互沟通相互了解，形成诚挚的友谊。通过沟通，消除误解，达成一致，形成合力，充分发挥团队自我管理的功能。这大大区别于传统管理模式中人与人容易产生误解，且有了误解又难以消除并因此产生“内耗”的弊端。

　　六、多重角色。在此种管理模式中的团队成员，一方面由于工作的主动性能动性，个人潜能得到不断挖掘和发挥，另一方面由于常规性的学习交流，有关技艺能力都能得到有效提高。团队自我管理模式中的成员因此往往能培育起多种才能，能够信任实际工作中多重角色的需要。而在传统管理模式的社团中，我们常能发现相反的情况，即具有多种才能的人被浪费；或长期角色的单一性使其他才能退化；或难以培育出其他才能，无法信任高度复杂的现代社会的人才要求。

　　七、有效领导。团队自我管理模式中的领导，其角色不是领袖而是导师。他们具有高瞻远瞩的眼光，他们能为团队设计未来，指明前途所在。他们能向成员分析困难何在，阐述变革的必要性和可能性。他们能以导师的眼光，了解你的优点，洞察你的不足，鼓励你的自信，唤醒你的潜能。

　　八、环境支持。实行团队自我管理，需要良好的外部环境的支持。其中最重要的是，这种先进的管理模式需要社会的制度性支持。如在传统的国有企业中，组织结构金字塔式，顶层领导听命于政府；中层干部依靠“行政级别”获取各种资源，身份特征明显；广大职工处于金字塔底层等，无法支持团队自我管理。又如目前我国许多已经改制了的股份制企业，包括不少已经上市交易的股份公司，由于监督管理制度的诸多问题，内部经营和管理混乱，在这种企业里也无法推行团队自我管理。制度性支持包括全社会良好的劳动人事制度和社会保障制度，因为它能为团队自我管理提供必不可少的人力资源系统，如团队要拥有合理的基础结构须作适当的调整，人才的引进和富裕人员的分流，适当的培训等等。在西方，团队自我管理作为一种有效的管理模式受到大力推崇。这一管理模式对我国企业(社团)的改革具有较大借鉴意义和参考价值。已有一些企业和社团对此进行了卓有成效的努力，但总体上说运用此类先进管理模式的企业和社团在我国还是凤毛麟角。另一方面，中国加入世界贸易组织，对中国企业加快学习先进管理科学理论，改革管理模式增加了很大的压力。昔日如雷贯耳的国际大企业，马上就要成为面对面的竞争对手。我们应该充分认识到，企业和企业之间的竞争，在很大程度上是管理科学的竞争，是管理模式的竞争。但是在我国实行团队自我管理存在不少问题，需要认真对待。

　　（一）、制度支持。团队自我管理模式的推行最重要的是提供制度性支持，改善社会的制度环境。这在本文前面“良好的制度环境”中已经提到。需要充分了解的是，先进企业管理模式的采用，不是企业自身能完全解决的，它需要整个社会系统的制度支持。另一方面，认真学习、努力试行团队自我管理模式，也能极大地促进整个社会的制度改革和制度创新，为社会发展积累良好的基础。西方现代化实践表明，企业管理模式的改革往往是社会进步的重要动力。美国社会学家尼尔·斯梅尔瑟认为，“现代化过程是一个社会分化和社会整合之间对位性相互作用的过程”，而“企业家的创新实践”则是这一过程中的重要环节和要素。

　　（二）、革新观念。20世纪后半叶以来知识经济的崛起，特别是高度信息化，已经彻底的改变了我们的管理方式。组织结构日益扁平化，更加自由和民主的扁平网状结构正在不断取代金字塔式的组织结构。团队自我管理要求企业(社团)是一种扁平化的组织形式，这对我国长期形成的等级观念、经营理念等价值取向和运行机制都是一种挑战。在中国，相信领袖、权威、天才远远超过相信自我；对不同性格作风能力的人组成的自我管理团队表示怀疑；习惯于被动地接受命令和被指派工作；喜欢突出自我不喜欢或不善于紧密的团队式工作；长期不正当的竞争习惯；对学习的厌倦和害怕等等，这种观念和习惯必须改变。

　　（三）、学会放权。组织结构日益扁平化，是一种必然的历史趋势。统计表明，20世纪90年代初期美国的大部分公司将管理层消减了1/3。有人认为，10年后大企业的管理层将比今天减少1/3以上，管理人员将不会超过今天的1/3。扁平化、网络状的管理结构由于取消了许多中间管理层次，主管层必然把有关权力直接下放到员工，提高团队成员参与管理的程度，这就要求“消肿”放权。尽快地把金字塔式的组织构架改变成扁平式组织构架。只有充分享有自治和自主权的团队才能有效地进行团队自我管理。当然，“放权”是个很困难的事，因为它既有观念上的问题，又有技术上的问题，也有利益上的问题。如果出于利益上的考虑，则就不属于本文探讨的“学会放权”的问题了。

　　（四）、团队学习。团队学习是团队自我管理的主要特征。团队自我管理模式的企业应该是学习型企业，或是向学习型企业的过渡状态。要建立良好的学习环境，加大学习培训投资，探讨研究科学合理的学习培训制度。管理层自身要成为学习的楷模，在学习中真正提高自己的管理能力。要充分利用全社会特别是高等院校的教育资源，实行“企校结合”。最后，团队自我管理是对高度扁平化组织的团队实施科学管理，需要高级管理通才的支持，这就要加大培训和引进此类人才的力度。