上海　李一夫

　　企业的运行，通常伴随着软硬两个链条，一个是硬链条，即企业战略管理链条，一个是软链条，即企业文化管理链条(见图1，略)。战略管理链条反映了企业组织实施战略的逻辑顺序，文化管理链条则反映了企业作为具有灵魂的有机体从抽象走向具体的过程。

　　不论是战略管理链条，还是文化管理链条，每个链条上的各个环节，是承前启后，环环相扣的。

　　在文化管理链条上，公司的远景和使命影响企业核心价值观的定位。企业的核心价值观必须对企业的使命提供强有力的观念支撑，如果二者“同床异梦”，企业将无法实现自己的使命。因此企业的核心价值观不能把人类的共同美德简单地罗列在一起，作为装饰物，它必须与企业的远景和使命紧密地结合起来，形成有所侧重的价值观。以上海贝尔公司为例，公司以“坚持不懈地提供一流的信息产品和解决方案，支持客户的发展，便捷社会公众的生活，实现公司员工、股东、以及与公司发展息息相关的其它团体和个人价值增值”作为使命，从而形成“客户至上、以人为本、团队合作、勇于创新”的核心价值观。其中客户至上和勇于创新对应于“一流的”“支持客户发展的”“产品和整体解决方案”；而“提供整体解决方案”，需要多学科知识的融合、理解客户的需求、掌握技术最前言的知识和演变趋势，需要短期回报和长期发展相协调的整体把握能力，因此离不开各方面人才的协同配合，即团队合作。以人为本，既是对另三个方面提供保障，激发员工的潜能，又可以推动“员工的价值增值”。

　　从核心价值观到员工的行为习惯和工作方式，则是企业文化从抽象到具体，从虚到实，从空中楼阁到地面的关键环节。如果说核心价值观给员工的是基本方向上的指示，那么员工的行为习惯和工作方式则表现的是企业文化最本质的东西。比如企业把“以人为本，采取尊重人的管理”作为核心价值观，那么什么是以人为本，不同的人理解有很大不同，员工在具体的工作中，表现出不同的行为方式，有时在不知不觉中作出有悖于“以人为本”的行为。“以人为本”可以具体地表现在员工的沟通方式；能否不轻易怀疑他人的动机，能否耐心倾听和认真理解对方的观点，而不是轻易反对别人的意见。“以人为本”也可以体现会议制度等方面：开会不准迟到、不准延迟、让与会者在会前对会议内容有充分的了解、报告方式清晰表达会议的意图、明示与会者需做出的决策等等，都可以体现对与会者的尊重。同样，缺乏互相尊重，互相信赖的日常行为基础，就难以简单判断员工是否具有“团队精神”。在工作方式之中，渗透着工作的艺术和技巧。在核心价值观之中，往往存在着具有一定冲突但企业不能偏废的价值观，比如既强调成果导向，又重视创新突破，在二者之间找到平衡就需要制度设计的艺术和技巧。比如企业要求员工及时指正同事的错误，又能保持双方良好的工作关系，除了一方要有勇于指正错误的决心、另一方面有接受错误指正的包容心外，还要掌握指正错误的方式和方法。工作的艺术和技巧可以使优秀的价值观达到和谐统一，为企业文化的实施提供坚实的操作基础。

　　做企业就是做细节，企业文化的精髓全部隐藏在这些行为习惯、决策方式、处理问题的技巧和方式之中。这些细节代表了企业文化，如团队精神，以人为本、创新的本质特征。如果企业不能在员工的行为习惯和工作方式上扎扎实实地贯彻核心价值观的精神，那么核心价值观就沦落成一句口号，对企业的经营无法产生实质性的支持，甚至摧毁人们对价值观原有的信念，产生很大的副作用。事实上国内企业和国际企业的差距，往往就是体现在这些细微的精致的内容上，管理的精髓也常常体现在这里。为引导和固化符合企业核心价值观的行为习惯和工作方式，企业需要对员工的行为进行制度化的评估，在内容上通常包括对员工潜能等诸多指标，但本质上则是对员工行为与企业核心价值观的适应性进行评判。同时，企业应当开展相应的培训工作，有计划、有针对性地全面提高员工的工作艺术和技巧，单纯依靠员工的自身的摸索，很难形成规范化的、相互达成默契的工作艺术和技巧。

　　企业文化建设已经得到人们的广泛重视，明确企业的远景和使命、设定核心价值观、优化员工的行为习惯和工作方式、建立健全评估制度、持续开展工作艺术和技巧的培训构成了企业文化建设的整体，缺乏任何一方，企业文化的建设，都是不完整的，难以取得最终的效果。在企业的运行过程中，企业文化管理链条和战略管理链条不是相互孤立存在的，而是相互支持，相互依赖，相互纠缠在一起。从相互对应的角度，双方形成了比较完整的对应关系：双方拥有共同的起点��公司的远景和使命；相对于企业的组织结构，企业的核心价值观则是企业的精神架构，是一种软性的组织结构；而员工的行为方式和工作习惯则体现了员工处理问题时的逻辑顺序和行动步骤，是企业运行过程中的软流程，决定了员工对时间资源的配置方式；对员工工作方式和作风的评估，和考核激励制度一起构成了对员工完整的(包括精神方面的价值和物质价值两个方面)价值评估体系，成为人力资源管理体系最重要的组成部分；由此进行的工作技巧、工作方式的培训和适应岗位所必须的专业技能培训也就构成了企业的培训体系，双管齐下，共同促进员工的发展，提高企业运行的质量。

　　从相互作用的角度，企业形成的核心价值观影响着企业战略的制定和实施，公司实施一些与公司的核心价值观相互抵触的策略和项目时，企业就难以贯彻实施这些策略；同样企业进行战略调整时，常常同步调整自身的企业文化，比如企业从生产型企业向经营型企业转变时，企业文化往往要从重视纪律向重视合作转变；具体的行为习惯和工作方式制约着更优良的组织结构的设计，影响岗位的数量，影响业务流程的优化；考核激励和培训对员工的行为方式和价值观产生重要的引导作用。无论是文化管理链条和战略管理链条，并不否认每个链条前后环节的相互影响的互动关系。两个链条之间，以及每个链条前后各个环节之间的互动形成了企业运行的各类复杂关系。